一般社員が組織全体のDXを行う方法
※注: この記事はまだ書きかけである
あなたが働く組織がもし、旧態依然とし、進化や改革が見られず、新しい挑戦は潰され、社員の士気が低く、社員の学習を補助する機能が皆無だとしよう。あなたがもし、その状況に強い危機感を感じているとしたら、あなた自身が組織を改革できるかもしれない。
DXを成功させるためには、必ずトップダウンで行う必要があると以前の記事で書いた。これは事実ではあるが、あなたが組織改革を行うことができない理由にはならない。本記事では、課題意識を持った一般社員が自分の組織を変革するにはどのような方法があるかについて考えてみた。（注：一般社員という表現は正しさに欠けるが、管理職の対称として使用される用語として採用した）なお、本内容は部分的に過去に私が扱った複数の顧客での実例であり、複数の事例をひとつにつなぎ合わせたものである。
ボトムアップDXのマインドセット
先に結論から言うと、要するに「周りを巻き込み」「影響の範囲を広げ」「経営層からトップダウンでDXさせる」のがこの方法である。かなり困難な方法に聞こえるかもしれない。一般的な反論としては、次のようなものがあるだろう。相当優秀でないといけない、全部自分でやる必要がある、自分の言うことなど聞き入れてもらえるのか、時間もかかる…。ところが、実際にやってみると自分も学習しながら、周りも学習しながら、チームとなって少しずつ前進していくタイプの改革であることを保証する。重要なことはまず一歩踏み出してみることだ。
ボトムアップDXの具体的施策
それでは具体的なDX施策について順を追ってみてゆこう。
DXマイルストーン
- DXの独自学習
- 社内勉強会の開催
- 社内勉強会の報告
- DXチームの組織
- DXチームの評価
- DXチームの報告
- 隣に火を付ける
- 全社に報告
- 外部に報告
- 部署へのDX適用
- バックオフィスへのDX適用
- コア事業へのDX適用
- 境界を明らかにする
- DXのアップデート
1. DXの独自学習
DXにおける学習教材はたくさんある。適切な教材を選んで効果的に学習したい。
DX初心者向け
いちばんやさしいDXの教本
「いちばんやさしい」シリーズのインプレス社の書籍。基本的な用語も比較的丁寧に解説されていて初学者が読みやすく構成されている。また、本記事でも触れている「どのようにDXを実現するのか」についても書かれている。
DX中級者向け
DX実行戦略 デジタルで稼ぐ組織をつくる
コロナ以前の考え方としてのDX読本。新型コロナウイルスの影響で社会や企業のDXはよりスピーディに進むことになった。しかし、そもそもコロナ関係なくDXは必須であり、そのための道標は示されていた。コロナ以前でもまったく考え方やアプローチは同じであることを再認識したい。
コロナショック・サバイバル（前編）
コーポレート・トランスフォーメーション（後編）
冨山和彦氏によるアフターコロナのDX論。「DX実行戦略」が米国企業・グローバル企業の視点で書かれていたことに対し、日本企業での実践的DX手段について書かれている。著者による新しい書籍「IGPI流DXのリアル・ノウハウ」「DX思考法」があるが、先にこちらの前後編を読んでおくことをおすすめする。
DX上級者向け
世界標準の経営理論
経営戦略原論
「コーポレート・トランスフォーメーション」による手引きより。両書とも背景の丁寧な説明からはじまり、後半にゆくに従ってより実践的な理論を紹介している。ひとりの学習だけでなく、このあとの実践ステップの中で、チームで学習する上で申し分のない学習教材である。
DX番外編
DXの思考の原点となる（あまりにも有名な）書籍についても番外編として紹介する。
イノベーションのジレンマ
大企業がなぜ、イノベーションできずに小さいスタートアップに敗北するか、その原因の解明と具体的事例。DXを必要とする背景も本質はここに詰まっている。組織のDXを考える上だけでなく、組織の周りの人間を啓蒙する上で役に立つ。
両利きの経営
「イノベーションのジレンマ」に対し、それでは組織はどのようにイノベーションを行かについて書かれた書籍。既存事業を深めつつ、新規領域にも進出していく考え方とその方法や具体例について学習できる。
リーン・スタートアップ
DXを実践する上で必須となる、仮説検証型の事業のやり方について書かれた本。顧客の求めているものをいかに作るか、または顧客の求めていないものをいかに作らないか、について具体的事例を通じて学ぶことができる。
ブログ記事・動画・音声コンテンツ
ここでは、体系的に効率よく情報や知識を習得する手段として書籍による学習をおすすめした。一方、DXに関しては多くのブログ記事やYoutube、Podcastなどオンライン上のコンテンツが存在する。適宜学習サイクルに合わせて媒体を見つけられると良い。
勉強会への参加
また、次のステップ「社内勉強会の開催」に進む前に、自分でも他の組織が公開している勉強会に参加してみることをおすすめしたい。学習している内容のみならず、勉強会運営について理解を進めることができる。また、コミュニティに参加することで社外に仲間ができるかもしれない。「DX」で検索することで多くのオンライン勉強会を見つけることができる。
2. 社内勉強会の開催
ひとりで学習を継続するのは難しい。社内で仲間を見つけて一緒に学ぶ会を結成したい。会社によっては勉強会文化が根付いているかもしれない。そういった場合にはやりやすいだろう。次回の勉強会のテーマを自分で持ち込めば、興味がある人が参加するかもしれない。
会社が正式に認めている勉強会でなくても構わない。社内の同僚や後輩に声をかけて、2人や3人の少人数ではじめてもよい。大事なのは具体的に行動すること、一度はじめたら継続することだ。コロナの影響で集まってのイベントごとの開催が難しい場合が多い。社内の勉強会でも気軽にZoomやその他オンライン通話ツールを使って行うことができる。
なお、勉強会は業務時間外で行う必要がほとんどかもしれない。業務時間外は会社や仕事については全く考えたくないという人もいるだろう。勉強会の仲間は、できればあなたと同じように、組織について課題感を持っていて向上心の高い方から募りたい。
読書会
テーマとなる書籍を一つ決めてそれぞれに読んできて、勉強会では学習した内容について共有したり話し合ったりする。自分たちの組織に当てはめて、課題がどこにあるのか、そのための解決策はどのようなものが考えられるかについて議論することで学習が進む。
輪読会
読書会とは異なり、担当制で持ち場を音読する。小学生の時の国語の授業と同じ要領である。一つの学習材料を終えるのに時間はかかるが、時間を使った分理解は深まる。特に難解な書籍などにおいて利用する場合が多い。
LT会
ライトニングトークの略でLT。通常10−20分ほどの短い時間で行われる。スライドなどを用意してプレゼン形式で話すことが多い。元々ソフトウェアエンジニア界隈で、業務内で得た知見などを共有する目的で行われ始めたが、昨今では業種関係なく行われている。
3. 社内勉強会の報告
社内勉強会を継続して開催することができたら、活動報告をしたい。社内での勉強会を外にアピールして、活動領域やメンバーを拡大するためである。目安として、3ヶ月の継続を一つの区切りとしたらよいだろう。例えば毎週勉強会を行えば12回分の実績を報告することができる。
報告書の作成
以下のような内容を報告書の形で作成し、提出できるようにしてみよう。
- いつ・どこで・どんな内容の学習をしたか
- 勉強会の雰囲気が伝わる写真（オンラインの場合スクリーンショット）
- 勉強会で議論されたこと
- 勉強会に期待されること
- この先のスケジュール
- 勉強会メンバー募集中
報告の公開
活動を公開することで、社内の他の人にあなたの活動を知ってもらい、フィードバックを受けることができるようになる。人によっては、勉強会に新しいメンバーとして参加してくれるかもしれない、もしくはポジティブな反応をしてくれるかもしれない。一方で、ネガティブな意見を言う人もいるだろう。良い意見も辛辣な意見も、フィードバックとして受け止めたい。なぜなら、ほとんどの人は何も言わずにただスルーするだけだからだ。意見をするくらいまで興味を持ってくれたからにはそこから何かを学びたい。
あなたの置かれている状況、組織の状況によっては、ネガティブなフィードバックのために勉強会自体が継続できなくなる場合もあるかもしれない。もしくは組織人としてのあなたのキャリアに影響が出る場合すらもある。そうしたことが懸念される場合には公開の範囲を絞ろう。少しずつ影響の範囲を広げていくとして、まずは近場から報告する。同じオフィス同じ部署内の人たちだけが見られる場所で報告するのである。
報告の公開の仕方には以下のような方法が考えられる。
- 社内掲示板（オンライン）
- 社内メーリングリスト
- 朝会で発表
- オフィスの壁やホワイトボードに掲出
- 上司に報告
- 広報部から取材を受ける
4. DXチームの組織
勉強会を行い、それをまとめた報告を公開する。このサイクルを繰り返すことで必ずフィードバックがもらえるはずだ。フィードバックをしてくれた人を巻き込んで少しずつ勉強会の影響力を拡大したい。また、3〜6ヶ月も勉強会を行うことで、DXに関する知識や方法について以前よりも深く理解しているだろう。そこで、この段階では2つのことを実行したい。
- 勉強会チームの影響力を測る
- DXを実践するための小さいチームを正式に発足
フィードバックがもらえない？
もし何もフィードバックがもらえない場合には、やり方に問題があるかもしれない。勉強会の実施数や参加人数、報告書の体裁や公開方法について、改善できる部分がないか勉強会メンバーと検討してみよう。
A: 勉強会チームの影響力を測る
次のステップに進むためには、勉強会チームが十分な影響力を持っている必要がある。これまで、業務時間外に行ってきたこの活動を、組織の業務として組み込むことができるくらいの影響力が必要だ。それには、あなたの同僚や部下だけでなく、年次の上の人や上司、場合によっては役職のある人の影響力が必要になる。もし十分な影響力を持てていない場合には、継続的に前のステップを繰り返すことで影響力を拡大しよう。
もし影響力が拡大できない場合には、十分なフィードバックがもらえていない可能性が高い。十分なフィードバックをもらうために、勉強会自体や報告の方法について改善を計画しよう。
B: DXを実践するための小さいチームを正式に発足
影響力が十分であれば、業務の一部を使ってDXを実践する段階に移ることができる。上司や部門のマネージャーと話し、部署内のスモールチームで実験的にDXの取り組みを実行する。
以下のようなアクションプランをマネジメント層と握る。それぞれに期間や評価指標を決める。
- 業務時間のX%をDX推進に用いる
- ITツールを用いてアナログ業務を効率化する
- 属人化している業務を一般化する
- データ・資料の見える化、透明化を行う
- 継続的な振り返りをスケジュールする
5. DXチームの評価
小さなDXチームが発足したら、マネジメント層と握った評価に基づいて活動を行う。
DX実績評価
目指すべきは局所的なデジタル化ではなく、チーム一人ひとりのメンタリティ含めたDX最適化であることを念頭に置く必要がある。組織のDXを評価するツールはいくつか存在する。最も一般的なものは経済産業省の取りまとめている「DX推進指標」だろう。
この指標は、企業がトップダウンでDXを進める際に役立つ指標となる。評価をしたあとは中立組織であるIPAに提出することで分析結果を得ることができる。
本記事の目的としてはボトムアップでのDX推進であるため、この指標は最後の章に預けるとする。
ボトムアップ型でのDXのために利用できるツールとして便利なものとしては、日本CTO協会による「DX Criteria」がある。
内容がソフトウェア開発会社向けのものになっているが、部分的に用いることでソフトウェア開発会社でなくても使用できる。ここでは、組織の中で最初に発足したDXスモールチームという想定で、上記のDX Criteriaにおける「チーム」「デザイン思考」「コーポレート」を取り上げたい。
本記事で想定している読者は、大企業のデジタル化推進担当者かそれに類する方なので、以下の手引が参考になるだろう。
– 初期段階ではデジタイゼーションで業務効率化、透明性の確保を
DX Criteria – デジタル化の推進担当(大企業)
– 最低限既存のデジタル人材がソフトウェアを開発できるような環境と体制確保を
6. DXチームの報告
自分たちで評価を行ったら、今度は社内勉強会のあとに報告を行ったのと同じように、DXチームの報告を行いたい。
四半期ごとに評価指標をもとに評価を行い、この内容をマネジメント層にレポートする。対象は、DXチームの発足に賛同し、評価指標について確認を行ったメンバーである。ここで得た結果のいい悪いではなく、どういった課題や原因が背景にあるのか、どうしたら解決できるのか、という報告もできると良い。マネジメント層と、DXチームは敵対する存在ではなく、共に組織課題に対処するワンチームである。
また、この時点での報告をマネジメント層以外の社内や、社外に展開することも価値がある。この点については後ほど詳しく触れるためこちらでは割愛する。
7. 隣に火を付ける
もちろん放火するわけではない。隣の芝生になるのである。和気あいあいと楽しくDXをしているチームを「いいな」「うちもやりたいな」と思ってもらい、DXの取り組みを始めてもらうことを目指したい。
コロナ禍の影響でリモートワークが推進され、「隣のチーム」との物理的距離が離れてしまったというケースもあるだろう。この場合、物理的距離は関係ない。あなたが、これまでのDX勉強会やDXチームの活動を通じて知り合った、社内の他のチームでDXへの関心を寄せているチームがあるだろう。心理的に近いチームからはじめるのがとっつきやすい。例えば、同じ課題を抱えているチーム。もしくは同期や中のいい部下などのいるチームも話しやすいかもしれない。
「DXチームへの報告」で行った内容を隣のチームに持っていき、マネジメント層や上長とのコンセンサスを取りたい。説得のために「社内ではじめての実施ケースとなって評価を受けられる」というメッセージが使えるかもしれない。DXを推進して実績を出している最初の群に入れることは一つのモチベーションになるだろう。
8. 全社に報告
「DXチームの報告」を今度は全社に流そう。全社的に施策を知ってもらうことによってDXの理解を広げるとともに、もっと大きくさまざまな人を巻き込むことを考えたい。組織によって方法は別れるだろうが、これまでに行った施策を共有したい。
社内広報で取り上げてもらう
社内報や社内向けWebサイトなど、社内の情報を伝える場所で伝えてもらう。広報部などのチームに連絡をとり、自分たちの実績を広報してもらいたい旨を伝える。理想的には続きものの企画として、何回かに分けて取り組みを広報してもらいたい。一度だけの広報では告知が目に触れる機会が少ないし、浸透しないかもしれない。また、DXは継続的に行う取り組みなので連載企画にすることでDXに関する様々な話題やプロジェクトの進化の様子を知ってもらう機会になるだろう。
社内ピッチ／勉強会に出る
社内の有志で行われている勉強会やピッチ大会があるならそういった場所に参加するのも手である。その場に集った人に決まった時間枠の中でプレゼンする機会なので、より効果的に伝えることができるだろう。もし、そういった機会がまだないのであれば自分たちで企画して行うのもよい。社内の成果を発表する場所をつくるという活動自体がDX化に向けた重要なアクションにもなる。
社内SNSや掲示板を活用する
オンラインでの露出でも効果がある。社内で使われているコミュニケーションツールで発表することで、より社内の個人に対してPRできる。興味があればご連絡ください、と記載することで他のチームから連絡をもらえるかもしれない。
以上、社内向けの広報活動についてこれまでの実績から紹介した。いずれのパターンでも重要なことは、継続的に行うことである。一度きりの広報で終わってしまうのではなく、定期的に発表する場所を作っていくことがもっとも効果的である。
9. 外部に報告
社内広報以外に、社外に対しての広報活動も行いたい。DXの事例では、むしろ社内より先に社外広報を行い、対外的にDXの成果を認識してもらうことで社内の認知を上げていく活動が効果的である。
プレスリリース
広報部と連携して、社内で行っているDX施策についてのプレスリリースを出す。ただ単純に、組織がDXに取り組んでいる、というだけではいささかニュースバリューに欠けるため、バリューアップが必要になる。DXを行う上でそれをどの程度の計画で行うか、どこかの企業と協業する計画があるか、どのようなツール・手法を使うか、などいくつかの切り口で広報部とストーリーを作る。また、DX化における全社的なスケジュールを発表できるようであれば、それぞれのマイルストーンに到達したタイミングで進捗報告のリリースを出してもよいかもしれない。
社外ピッチ／勉強会／LT会に出る
DXについてはオンラインでも多くのイベントが開催されている。おそらくDXをここまで進める中ですでに何度か参加したイベントなども出てくるだろう。今度は自分たちが、そこに登壇者として発表を行いたい。施策の良かった点・良くなかった点などを共有することで意見をもらえたり、新しい取り組みにつながることもある。
Youtube／ブログ／SNSで情報を出す
組織内DXの取り組みを定期的に発表するYoutubeチャンネルやブログを解説する。より広く公にコミュニケーションチャネルを持つことでより多くのフィードバックをもらえる機会が増える。また、デジタルチャネルを使った広報活動を行うこと自体が社内でのパブリッシングのノウハウを蓄積するDX施策にもなるだろう。
経済産業省でもTwitter、note、Youtubeを使って自分たちのDX施策について広報している。
METI DX
10. 部署へのDX適用
社内での認知度が十分になり、マネジメント層・経営層とのコンセンサスが一致してくるとより広い範囲へのDX浸透が可能になる。DXチームでの実績を重ねていくことでその実績を部署にも適用するための知識と経験が身につく。
部署へのDX適用のために行うことは、自分のチームに対して行ったアプローチと基本的には同じである。しかしながら、規模が大きいこと、関連する人が多いことが異なるため注意が必要だ。もしかしたら協力しない人や妨害する人も出てくるかもしれない。基本線はトップダウンで行っていくことにあるが、変化を嫌う動きに対しては丁寧にコミュニケーションしながら進める必要がある。上司、マネージャーを巻き込み、DXを進めることが部署全体の価値になること、または、これまでのやり方を変えたことが悪い評価につながることはないことを明確に伝えたい。
11. バックオフィスへのDX適用
部署へのDX適用とともに進めたいのがバックオフィス系のDXである。バックオフィスの仕事は定型化されていることが多く、変化に対してもっとも課題が多い場合もある。また、全社の方針に関わるため、簡単にはいかないのが実感だ。
バックオフィス系のチームで最も重要かつ慎重さが必要なのが人事部だと考えている。施策のそれぞれが全社員への要求に跳ね返ってくるため影響力が最も大きい。経営層・マネジメント層とも繰り返し確認しながら進める必要があるだろう。特に、採用と評価のDXはそれだけで1冊本が書ける。組織におけるDXの肝であり、本当に生まれ変われるかがかかっている部分である。半年〜3年くらいの期間を設けて社内の中期計画とすり合わせながら進める必要がある。序盤で記載した学習内容や、社内外に露出することで得られたネットワークを総動員して取り組みたい。